Faire sauter les obstacles du passage au numérique :

Avant le secteur comptable, nombreux ont été les activités qui ont tardé pour développer les investissements numériques. Ceux ont su innover ont, pour la grande majorité, rencontré le succès, et ce, souvent dans des secteurs auquel nous ne pensions pas naturellement (les taxis avec UBER,…) et aujourd’hui Michel Édouard LECLERC, pour son groupe, prend conscience l’importance de son retard et du virage à prendre (lien article).

Pour conserver notre indépendance, les cabinets comptables doivent innover dans le numérique, et sortir des réflexes passés qui se concentraient sur la production. La priorité n’est plus sur les gains de productivité, mais sur la valorisation de nos prestations, sur la matérialisation de notre accompagnement. Il faut investir, pour valoriser le cabinet, savoir se présenter avec un véritable avantage concurrentiel durable et ne pas se tromper de message.

Pour notre profession « traditionnelle »,
3 freins sont à lever pour réaliser avec succès ce changement.

Les faits le prouvent, toutes les activités sont concernées par cette révolution du digital. Ce qui est également frappant, est qu’elle concerne tous les domaines d’activité, avec un sérieux avantage durable aux pionniers. Trop d’Experts-Comptables considèrent qu’ils ne sont pas concernés et que c’est réservée à des activités commerciales, que la valeur vient de notre travail. C’est en partie vrai, mais trop souvent nous oublions de la valoriser.

Sans doute lié à des évolutions récentes, les démarches commerciales ne sont pas totalement intégrées dans les cabinets. La conséquence est double. Le taux de concrétisation d’un prospect est beaucoup plus faible qu’avant et, restant sur une approche métier comparable, le prix reste le seul critère objectif de choix de nos clients. Il faut donc que les cabinets investissent pour se différencier de manière objective et durable.

Et pour clôturer, et ce n’est pas des moindre, nos collaborateurs « justifient » leur travail sur leur (s) compétence (s) en termes de révision, de déclarations. C’est vécu au mieux comme une contrainte par nos clients qui peuvent nous assimiler à une « annexe des impôts ». Les cabinets évoluent vers des sociétés de services, ou la comptabilité n’est plus qu’un moyen de capter le conseil. Il faut que les collaborateurs acceptent de voir évoluer leurs interventions, de quitter leur zone de confort (norme des déclarations que le client à du mal à apprécier), pour du conseil qui doit être argumenté et valorisé.

LE BOUQUET DU SUCCÈS, par son innovation, est le seul concept à ce jour qui répond aux besoins d’évolution, et notamment aux changements des critères de proximité pour valoriser le cabinet et ses interventions, sans demander de temps, et accessible à toutes les tailles de cabinet. Alors contactez-nous (tgrasset@lebouquetdusucces.com).

Expert Comptable, quels bénéfices attendre de vos avantages concurrentiels ?

Derrière une stratégie et les choix qui en découlent, ce sont les bénéfices et plus précisément le rapport entre les bénéfices et l’investissement. Les bénéfices peuvent alors être de 2 natures, avec ce qui peut se mesurer objectivement (nombre de nouveaux clients ou de nouvelles missions, ...), et plus difficilement mesurable (satisfaction client, notoriété et crédibilité du cabinet, …). Un des éléments qui est régulièrement omis, est le coût, les conséquences, si aucune décision n’est prise. La profession comptable, en pleine mutation depuis quelques temps, doit objectivement se poser la question du coût de la « non réaction », de l’absence de remise en cause dans les années à venir.

La question n’est donc pas de savoir si nous allons faire des choix,

mais quels sont les choix les plus appropriés à mon cabinet.

Globalement la profession est une profession rationnelle, qui aime mesurer et contrôler les bénéfices de ses actions. Derrière le développement d’un avantage concurrentiel, 2 catégories de gains doivent être recherchées.

La première est la productivité, avec une attention particulière des cabinets et des gains importants liés aux nouvelles technologies aux cours des dernières années. Ces derniers sont nécessaires, car la progression du chiffre d’affaires des cabinets est bien inférieure aux années passées, et surtout elle est réalisée au prix d’une progression du nombre de clients. 

La seconde est le développement qui peut pendre une forme objective, avec l’évolution du chiffre d’affaires liée au nombre de nouveaux clients ou de nouvelles missions de conseil, ou des éléments plus subjectifs et non moins dénués d’intérêt comme les gains en terme de notoriété ou crédibilité. Cette 2^nde ne doit pas être oubliée, car elle a des conséquences directes sur la pérennité du cabinet, tant en terme d’activité que pour les recrutements. En effet, il sera plus facile de convaincre les candidats avec les meilleurs profils si le cabinet se différencie des autres.

L’innovation du concept des BOUQUETS DU SUCCÈS est de répondre à ces 2 éléments. En effet, les BOUQUETS métiers (sur les thèmes traditionnels comme la comptabilité, le social, le juridique, le fiscal, …) ont vocation à gagner du temps, aussi bien au niveau de la collecte, le traitement et la restitution des informations et documents. Les 1^ers tests montrent que nous pouvons estimer les gains de temps entre 8 et 10% par dossier. C’est donc autant de productivité, et cela sans prendre en compte le fait d’avoir matérialisé notre obligation de conseil. Mais surtout l’approche pédagogique des BOUQUETS est là pour éveiller l’intérêt des clients et leur donner envie d’aller plus loin en demandant une formation ou une mission complémentaire. Les BOUQUETS sont donc une source certaine de développement, et notamment sur les missions de conseil.

Au-delà des gains de productivité et de l’aide au développement, c’est surtout un avantage concurrentiel que les clients s’approprient. Ils matérialisent la présence et l’accompagnement de leur Expert Comptable. LE BOUQUET DU SUCCÈS est donc un outil de satisfaction et fidélisation ; charge alors  à chaque cabinet de valoriser ces éléments pour obtenir des cooptations, basées sur des critères objectifs, via leurs clients.

Affaire @ suivre

La gratuité des honoraires des Experts-Comptables… ! Mais à quel prix ? (Francis SENCEBER – SIP IFEC 16/01/2015)

A l’occasion du SIP organisé par l’IFEC à RENNES le 16 janvier dernier, Francis SENCEBER a donné quelques exemples, outre Atlantique, d’évolution de la profession.

Parmi les exemples, l’un des plus marquants est la contrepartie demandé aux clients qui souhaitent la « gratuité » de leur Expert-Comptable… ! En contrepartie de la gratuité, les clients accordent à leur prestataire le droit de vendre leurs informations, non pas à l’administration fiscale, mais à toutes les sociétés commerciales. Quelles utilisations pourront-t-elles en faire ? Par exemple, les personnes qui achèteront ces informations, auront tous les éléments sur les investissements et sauront qu’ils seront à leur terme, soit d’utilisation programmée, soit d’amortissement, pour contacter le plus en amont possible les clients, pour renouveler leurs machines. C’est un exemple parmi beaucoup d’autre, la limite n’étant que notre imagination.

Cela se passe aujourd’hui aux Etats-Unis. Est-ce ce que nous souhaitons ?

Bien évidemment Francis SENCEBER a désiré que cette « extrême » n’arrive pas en France.



Autres articles traitant du SIP - IFEC du 15 janvier 2016 :

1.        La révolution numérique est, y compris pour les Experts-Comptables, la révolution de l’innovation.

2.        Experts-Comptables, la solution est en dehors du cadre… !

3.        La gratuité des honoraires des Experts-Comptables… ! Mais à quel prix ?

4.        http://lebouquetdusucces.blogspot.fr/2015/01/lexpert-comptable-doit-devenir-le.html

5.        Les Experts-Comptables, sont les 1ers acteurs concernés par la rotation et fluidification des informations

6.        Les 2 Conseils de Francis SENCEBER à la profession comptable.

Coût d’acquisition d’un client (2/2) :

Le développement interne, par des actions du cabinet est la 2^nde source de développement traditionnelle des Experts- Comptables.

La croissance générique :

La croissance générique est peu utilisée dans les cabinets, car jusqu’à une période récente, le démarchage et autres « actions commerciales » étaient proscrites. Le code déontologique et le jugement au niveau européen élargissent le champ des possibles et offrent aux cabinets qui sauront les saisir, de nouvelles opportunités.

 La démarche, si elle est traditionnelle pour toutes les entreprises reste novatrice pour beaucoup (trop) d’Experts-Comptables. Elle demande à être structurée, en lien avec une stratégie, et outils de communication et de développement appropriés, et surtout savoir se libérer du temps. Il est reconnu par exemple, que dans les « leads » que proposent quelques sites internet, le 1^er facteur pour conclure une affaire, est la réactivité.
En fonction de son positionnement, il faudra identifier et suivre les critères objectifs des différents vecteurs de développement.

Les limites du développement générique sont multiples.
- en 1^er lieu, nous pouvons mentionner les difficultés de financement (salaire, déplacement, équipement du commercial) qui peuvent être estimés entre 60 et 75 % des honoraires récurrents (pour une valorisation de 100% dans le cas de croissance externe). Les organismes financiers n’aiment pas financer ces éléments, et il faut avoir déjà un cabinet d’une certaine taille pour autofinancer cette démarche.
- Il faut avoir à l’esprit la coexistence en interne d’équipe dont la culture et le fonctionnement sont différents, voir opposés et peuvent créer des tensions. A titre d’image, les personnes de la production pourraient  être plus assimilées aux fourmis, et les commerciaux aux cigales… !
- Il faudra bien faire attention que les nouveaux clients sont attachés à l’Expert-Comptable ou au cabinet, et pas au commercial.

Conclusion :

Il n’y a pas de réponses toutes faites sur le choix et la forme du développement. Ce qui est certain, c’est qu’il existe une corrélation entre CA et l’actif professionnel de l’expert-Comptable. Ce dernier a donc tout intérêt à développer régulièrement son cabinet.

Nous pouvons également dire que la croissance externe est plus opportuniste, et la croissance générique est plus un choix de fond, plus durable. Outre ce choix et le mode de financement associé, le 1^er n’est pas amortissable, alors que le 2^nd passe en totalité en charge … (et conséquence également en termes de plus-values). Une 3^ème voix pourrait-être ajoutée avec, depuis quelques temps, le développement via internet.

Ces options auront des conséquences sur le cabinet, et surtout, devront être associées :
- à la mise en place de véritables avantages concurrentiels pour fidéliser les clients, anciens comme nouveaux,
- à une démarche D'OFFRES de conseilS auprès des clients, auprès desquels la confiance est normalement acquise.

Coût d’acquisition d’un client (1/2) :

Un cabinet, quelle que soit sa taille, doit régulièrement faire rentrer de nouveaux clients. Il en va de sa pérennité car, il est impératif d’assurer le renouvellement des clients, ne serait-ce que par les départs « naturels » (retraite, RJ,  …).

La question est importante, car chacun sait que aujourd’hui, il faut plusieurs clients pour remplacer celui parti… ! Alors le cabinet, en fonction de sa stratégie, doit définir son mode de développement et ses investissements pour y arriver.

Traditionnellement, 2 grandes possibilités s’offrent aux cabinets :

La croissance externe :
(l’acquisition du cabinet d’un confrère) 

Cette démarche est souvent longue. Elle nécessite de mobiliser de nombreux moyens et investissements, qui  vont bien au-delà du simple aspect financier. La partie visible de l’iceberg est  la somme qui sera définie pour la transaction, mais elle englobe de nombreux autres éléments à ne pas négliger pour s’assurer du succès de l’opération.

Les cabinets qui profitent de ces opportunités ont l’information très en amont. Ce sont donc les Experts-Comptables qui investissent du temps, notamment en tant qu’élus, qui le plus souvent, ont ces informations au plus tôt. Certaines opérations peuvent également avoir un caractère d’urgence (décès, difficultés financières…). Il est donc préférable d’avoir une forte capacité de réaction (temps et financier). Cette approche fait généralement penser aux petits cabinets que la croissance externe est réservée aux structures plus importantes. Pour les Experts-Comptables des petits cabinets, il est plus compliqué de répartir le temps sur leur équipe, qui souvent est déjà débordée.

Il faut également avoir en tête 2 limites à cet exercice : 

- certains clients, liés à l’Expert-Comptable précédent, en profiteront pour changer de cabinet,
- et comme pour les rapprochements d’entreprise, il faudra gérer les aspects humains. Les changements sont toujours vécus comme des zones d’inconfort. Il faudra manager les particularités des 2 structures, tant sur les aspects juridiques et financiers, que culturels…

(Suite : croissance générique)